"지적 겸손 낮은 사람 많으면…애자일 조직 만들어도 실패" 아티클 분석 - 애자일과 PM.

[CEO 심리학] 지적 겸손 낮은 사람 많으면…애자일 조직 만들어도 실패

[CEO 심리학] 지적 겸손 낮은 사람 많으면…애자일 조직 만들어도 실패 - 매일경제

[CEO 심리학] `지적 겸손` 낮은 사람 많으면…`애자일 조직` 만들어도 실패 - 매일경제

 

1_ 소개 및 선정 이유

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👋 애자일 방법론은 PM이라면 필수적으로 알아야할 방법론이다.

 

오늘 소개한 아티클에서는 PM의 역할중에서도 커뮤니케이션 관리에 관한 부분과 이와 연결지어 사용해야하는 방법론을 다룬다. 이와 관련되어 많은 사람이 알정도로 유명하고, 많은 PM들이 린 방법을 비롯해 예시로드는 애자일 방법론을 한국 내의 심리학 권위자의 칼럼을 골라 분석해보고 싶었다.

 

“공정과 도구보다 개인과 상호작용을”
“포괄적인 문서보다 작동하는 소프트웨어를”
“계약 협상보다 고객과의 협력을”
“계획을 따르기보다 변화에 대응하기를”

 

이는 애자일 소프트웨어 개발 선언문이다. 특히 오른쪽에 있는 가치를 높이 둔다는 면에서

유연함과 협력, 소통등을 강조하는 것을 볼 수 있다.

 

아직 PM의 실무를 보지 못해 잘은 모르지만 많은 조직에서 애자일 방법론을 쓰는 듯 하다.

이쪽 분야에 관심이 없는 사람들도 애자일이라는 이름은 간간히 들어본걸 보아하니,

애자일의 권위나 방법론은 이미 어느정도 대중화가 되었다고 해도 무방할 듯 싶다.

 

이 칼럼을 분석하며 단순히 업무적인 측면이 아니라 다른 각도에서 애자일을 살펴보고,

PM들에게 있어서 설득력 있는 책인 “인스파이어드”와 15년차 PM이 웹북으로 낸 브런치북을 통해 이 정보와 연결시켜볼 것이다.

 

2_ 아티클 요약

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📎 지적 겸손은 애자일 조직에서 필수적이다.

 

*지적 겸손이란? 다른 사람의 생각이 맞을 수도 있으며, 내가 아무리 뛰어나도 모든 것을 다 알고 있는 것은 아니라는 생각.

 

1_ 지적겸손은 애자일 조직에서 필수적이다.

 

2_ 지적 겸손이 약하면 예상외 변수에 취약하다.

 

3_ 디지털 속에서 법적 근거 없이 수사와 처벌을 하는 신상털기와 같은 ‘디지털 자경주의’라는 말이 있는데,

지적겸손이 낮으면 이러한 자경주의와 높은 연관성이 높다고 나타났다.

 

4_ 그 이유는 학습의 양이 적은 것이며 그 결과로 돌발 변수에 대한 대처 능력이 확연히 떨어진다고 한다.

 

5_ 여기서 학습이란 교육과 다르게 즉시적이면서도 지속적인, 교육이 아니라 어깨 너머에서 알음알음 알아간 것들을 말한다.

 

6_ 지적 겸손이 낮은 사람들로 이워진 집단에선 학습이 잘 이뤄지지 않는다.

 

7_ 연구진들은 재능보다는 과정을 봐주어야 하며,

좋은 결과가 있다고 하더라도 예측과 다르면 면밀히 검토해야만 하며,

공을 특정한 사람이 독차지 하지 않아야 한다.

 

8_ 지적 겸손을 돋구는 이 과정을 소홀히하면 구성원들간의 대화가 줄어들며

애자일 조직과 정반대의 방향을 가게 되는 결과를 초래하게 된다.

 

 

3_ 새롭게 안 것

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💡 지적 겸손이 없다면, “기능은 해결하나 문제를 해결할 수 없는, 노력만 계속해서 넣는 상황” 이 반복될 것이다.

 

“대부분 회사에서 실행하고 있다는 애자일의 모습은 어떤 의미에서도 진정한 애자일이라고 하기 어렵다.”
- 인스파이어드 27p

 

pm들의 교과서라고 불리우는 “인스파이어드”에서는 애자일의 기존 모습을 비판하며 나름대로 좋은 애자일의 공통된 모습을 도출한다. 이를 살펴보자.

 

• 위험은 마지막보다는 초기에 대응한다. 뛰어난 팀들은 어떤 것에 대한 구현을 결정하기 이전에 위험을 먼저 발견하고 대응한다.
• 제품은 순차적인 방식보다는 함께 협업하며 정의되고 설계된다.
• 끝으로 기능을 구현하는 것이 아니라 문제를 해결한다.

 

요약하자면 “먼저 대응하는 것”, “문제 해결에 초점.”, “협업” 이다.

03화 애자일-디자인씽킹-린 스타트업, 이거 정말 좋은건가요?

그러면 “월요일이 즐거운 PM, PO, 기획자” 브런치북에선 어떤 이야기를 할까.

“최상의 코드를 빠르고 효율적으로 배포하기에만 집중”하여,

“다른 팀의 중요한 컴포넌트는 어떻게 진행되는지 관심이 별로 없는 상태에서 오로지 속도전에만 집중합니다. … 점차 고객의 필수 요구사항과는 달라지고, 멀어지는 결과물이 나오기 시작합니다.”

자, 다시 인스파이어드의 입장을 주목하여 보자.

 

결국 제품을 product 한다는 건 “기능을 구현하는 것이 아니라 문제를 해결” 하는 것이나,

만약 주변의 상황이나 요구에 유연하게 움직이지 못한다면 자신, 혹은 팀원의 개발에만 집중하게 되어

“기능은 해결하나 문제를 해결할 수 없는” 상황에 이를 수도 있다.

여기서 아티클을 연결시켜보면 이를 이해하고 소화하는 “지적겸손”은 필수적이라고 할 수 있겠다. 만약 팀원들이 지적 겸손이 없는 채로 계속해서 나아간다면 어떻게 될까. 기능은 해결하나 문제를 해결할 수 없는, 노력만 계속해서 넣는 상황이 반복될 것이다.

 

4_질문

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❓ 어떻게 하면 지적겸손을 갖춘 팀을 만들 수 있을까.

 

1_ cs팀이나 이전 인간관계, 프로젝트등등을 진행할 때를 생각해보면

한국사회의 경우, 자신의 일에 매몰되는 상황, 팀원과의 마음이 굳어져버려 소통이 불가능한 상황은 

한계치가 넘어서 나타나는 경우가 허다했다.

이런 것들을 잘 눈치채고 미리 어떻게 해결할 수 있을까.

 

2_ 개발의 특성상 자신의 결과치와 아웃풋에 집중할 수 밖에 없다고 생각한다.

되려 이런 지적 겸손과 유연한 대처를 할 수 있게 만드는 상황은 어느정도 PM의 몫이라고 생각한다.

PM은 어떻게 이 분위기와 상황을 유연하게 만들어갈 수 있을까.

 

3_ 또한 PM 개인으로써도 지적 겸손을 유지하지 못한다면, 당연히 유연하게 움직이지 못할터.

소크라테스의 “너 자신을 알라” 라는 문구는 “내가 모른다는 것을 솔직히 인정하라”는 뜻도 함의하고 있다.

지적으로 겸손한 태도를 겸손히 유지하려면 어떻게 생각하고 느껴야할까.

 

5_ 의견

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☝ 지적 겸손을 가지는 애자일 모델은 필수적이다.

 

전자기기는 더 빠른 속도를 소화할 수 있게 발전하고, 그로 인해 고객과 클라이언트의 피드백은 더더욱 빨라졌다.

업데이트 주기는 이전보다 몇십배 빨라졌으며, 그로 인해 PM 을 포함한 많은 개발자들은 

더 유연한 대처와 더 빠른 피드백을 내놓아야하는 상황에 놓여있다.

 

이는 단지 cs 및 유지보수에만 국한된건 아니라고 생각한다. 욕망의 흐름과 욕망의 속도도 굉장히 빠르게 변화한다. 

개인에게 연결되는 정보가 많으면 많을 수록, 개인의 욕망의 방식과 방향도 계속해서 빠르게 변화한다.

명상 어플과 마음챙김 어플이 폭발적인 수요를 가지는건 어쩌면 당연한 현상이다.

이젠 개인이 ‘노력하여' 자신을 붙드는 상황까지 온 것이 현재 사회다.

 

“인스파이어드”, “실리콘밸리는 무엇을 기획하고 어떻게 개발하는가”, “프로덕트 오너”, 브런치북 “월요일이 즐거운 PM, PO, 기획자” 등등에서 놓치지 않는 것이 있다. 바로 “고객의 요구”이다.당연한 이야기지만

 PM은 기술을 개발하고 어떤 혁신적인 기술을 놓는 것보다는 고객의 요구와 욕망을 해결해주는 제품을 내놓아주어야 한다. 

어떤 예술가나 독창적인 문학가가 아니다.

 

애자일 선언문이 나온지 근 20년 이상이 지났다. 애자일 방법론은 폭포수 모델을 밀어내고 이젠 필수적인 방법론으로 등극했다. 어쩌면 이는 계속해서 욕망이 변화하는 현대 사회에서 당연한 결과일지도 모른다. 그런 면에서 적으로 겸손한 팀을 이끌고, 만들어가는 건 선택이 아닌 필수 사항은 아닐까. 유지 보수 뿐만 아니라 제품을 계획하고 내는 곳에서도 지적 겸손은 필수적으로 보여진다. 뿐만 아니라 애자일의 본질인 유연함도, PM에게 요구하는 사항도 지적 겸손을 향하고 있다. 

지적 겸손을 가지는 애자일 모델은 필수적이다.

 

6_ 해보고 싶은 일

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🔥 안전하고 좋은 의사소통 문화 만들기 그리고 그 안전함 속에서 유연하게 상황에 대처하기

 

언제나 안전한 학습 공간을 만드는 건 되게 중요했다. 누구나 혼나는 것에 대한 혹은 제대로 정보를 전달받지 못할 것에 대한 두려움이 있다. 다만 그 공간을 만드는 건 영향력을 가진 사람의 몫이었다. 그 공간이 자연스럽게 생기면 자신이 스스로 묻고 답하는 상황을 수년간의 책모임 리딩 경험을 통해 알게되었다.

 

여기서 또 깨달았던건 지적 겸손이란 것은 하나의 확실하고 완벽한 모델이 아니라 시간과 상황에 따라 유연하게 변해왔던 것이다. 일정한 답이 있는 철학도 이런데 하물며 고객들의 니드와 오너와 VC의 니드가 계속해서 변하는 상황이라면 지적 겸손에 대해 확실히 ‘무엇이다’ 결론 내릴 수 없다는 것. 여기서 내가 해볼 수 있는 일은 다음과 같다.

 

안전하고 좋은 의사소통 문화 만들기 그리고 그 안전함 속에서 유연하게 상황에 대처하기.

이 작업을 천천히 그리고 꾸준히 해나가보고 싶다.물론 현업자들도 어려워하는 내용이겠고, 이를 위해 끊임없이 소통하고 노력함을 안다. 그래서 더 많은 현업자들에게 이 고충과 나름대로의 방안 그리고 소통방식에 대해 듣고 싶고, 나름대로 책을 통해 간접경험을 쌓아가고 싶다.

 

지적 겸손의 문화를 육성하는 것은 퍼포먼스에 있어서 매우 긍정적인 영향을 끼친다는 사실은 모두가 동의할 것이다. 개방적인 의사 소통과 함께 피드백 수용하고, 고객 요구 사항 우선하여 개인적인 성장과 발전을 촉진하며 좋은 팀을 만들어가보고 싶다. 그럴 때 다른 팀에도 좋은 영향과 고객에게도 좋은 영향을 끼치게 되지 않을까.